Para explicar este concepto debemos primero aclarar a qué nos referimos con un “sistema complejo”: entre más datos tengamos que proveer con el fin de tener una descripción completa del sistema, más complejo es el sistema. Si podemos describir completamente el sistema en cuatro frases, este es un sistema simple. Pero si necesitamos miles de páginas para describirlo, el sistema es complejo.

Qué tan complejo es el sistema en el que ud. trabaja?¿Cuántas páginas son necesarias para describir todos los procesos en cada parte, las relaciones con cada cliente, etc? No es una revelación que las compañías, incluso las pequeñas, son extremadamente complejas. Tampoco es una revelación que es difícil gerenciar un sistema complejo.

Entonces ¿Cómo hacemos para gerenciar un sistema complejo? Lo dividimos en subsistemas. Cada subsistema es, por definición, menos complejo que el todo. Si ud. tiene alguna duda para aceptar que esto es exactamente lo que hacemos, solo fíjese en su organigrama.

Dividir un sistema en subsistemas tiene un precio. Conduce a desincronización, óptimos locales nocivos y, en algunos casos, incluso a la devastadora mentalidad de silo. Como nuestro sistema es increíblemente complejo parece que lo único que se puede hacer es reducir el precio; hacer lo mejor que podamos para mejorar la sincronización, y promover mejor colaboración entre los subsistemas.

Mientras esta sea la única opción que consideremos, tendremos la impresión de que lograr un salto significativo en las utilidades en un período relativamente corto es una rareza. Tendremos la impresión de que “llevar a la compañía a tener, en menos de cuatro años, utilidad neta igual a sus ventas totales actuales” es poco realista.

Para ver el verdadero potencial de una compañía se debe investigar a profundidad en las cuestión de la complejidad. Lo que nos molesta a la mayoría de nosotros es el hecho de que parte de los datos que identifican nuestro sistema no se refieren a un sólo componente del sistema, sino a las relaciones entre dos o más componentes. En otras palabras, lo que hace nuestro sistema difícil de gerenciar es que lo que hacemos en un lugar tiene ramificaciones en otros lugares; las relaciones causa y efecto convierten nuestro sistema en casi un laberinto. Pero ese hecho es lo que provee la clave para la solución.

Piense en esto de la siguiente manera. Examine un sistema dado y pregúntese a sí mismo, ¿cuál es el mínimo número de puntos que tengo que impactar con el fin de impactar todo el sistema? Si la respuesta es “diez puntos” entonces este es un sistema difícil de gerenciar, tiene demasiados grados de libertad. Es como intentar manejar una manada de gatos salvajes. Pero, si la respuesta es “un punto” entonces el sistema solo tiene un grado de libertad, este es un sistema fácil de gerenciar.

Ahora, ¿está de acuerdo que entre más interdependencias existan entre varios componentes del sistema, menos grados de libertad tiene el sistema? Considerando la enorme complejidad de su sistema lo que sigue es que debe haber solo unos pocos elementos que gobiernan el sistema entero. En otras palabras, entre más complejo es el sistema, mayor es su simplicidad inherente.

Para capitalizar en la simplicidad inherente debemos ser capaces de identificar estos pocos elementos que gobiernan el sistema. Adicionalmente, si somos totalmente conscientes de las relaciones causa y efecto entre estos elementos y todos los demás elementos del sistema, entonces podemos gerenciar el sistema para lograr un mucho más alto nivel de desempeño.

Estos pocos elementos, aquellos que dictan el nivel de desempeño del sistema, son restricciones del sistema. Esto implica que las restricciones también son los puntos de apalancamiento del sistema. De ahí el nombre que escogí para esta aproximación – Teoría de Restricciones – TOC (siglas en ingles de Theory of Constraints.

El proceso para capitalizar en la simplicidad inherente es el siguiente:

1. Identifique la(s) restricción(es) del sistema.
2. Decida cómo explotar las restricción(es) del sistema.
3. Subordine todo lo demás a la decisión anterior.
4. Eleve las restricción(es) del sistema.
5. Si en los pasos anteriores una restricción ha sido elevada vuelva al paso 1