Tal vez la mejor manera de describir que entiendo por una “Visión Viable” es citando una carta que le escribí a mis amigos en Noviembre del 2002: “Cuando hago el análisis de una compañía solamente quedo satisfecho cuando veo claramente cómo es posible llevar a la compañía a tener, en menos de cuatro años, utilidades netas iguales a sus ventas totales actuales.”

Conociendo la respuesta de la mayoría de la gente a tal afirmación, mi siguiente frase fue: “También aprendí a no compartir esta expectativa con la alta gerencia; ellos lo tomaran como una indicación clara de que mi solución sugerida no es realista.”

Durante el 2003 puse lo anterior a prueba, puse a prueba la reacción de la alta gerencia.

En vez de guardarme la visión la puse en el centro del escenario. No sólo la visión sino, principalmente, la exposición de las razones para mi convicción de que está increíble visión es viable. Comencé compartiendo el diagnóstico de qué está bloqueando el desempeño de la compañía. Basado en esto deduje, usando una sólida lógica de causa y efecto, los pasos tangibles que son necesarios para remover este bloqueo. Entonces profundicé en los pasos detallados que debían llevarse a cabo con el fin de capitalizar esta solución de ruptura; los pasos que lanzarán a la compañía a tener, en menos de cuatro años, un utilidad anual igual a sus actuales ventas totales anuales. Haciéndolo de esta forma, la primera reacción de la alta gerencia fue: “Esto sólo es sentido común, ¿Por qué no lo hemos hecho antes?”

¿Por qué no lo han hecho antes?¿Cómo es que la noción predominante es esta, a menos que la compañía tenga un solo producto o a menos que la compañía sea muy pequeña, no es realista esperar que una compañía aumente su utilidad neta por tanto?¿Cómo es que, aun cuando es posible construir una Visión Viable para más de la mitad de las compañías, la noción prevaleciente es que esto es imposible?

La respuesta es que la mayoría de la gente no es consciente del hecho que cualquier sistema complejo está basado en una simplicidad inherente. Capitalizar en la simplicidad inherente es lo que nos permite mejoras increíbles en un período corto de tiempo. No importa el sistema que ud. dirija, cuando le hace una aproximación a través de su simplicidad inherente el resultado será siempre el mismo: un memorable salto en el desempeño y la impresión de que “Esto es solo sentido común, ¿Por qué no lo habíamos hecho antes?”

Hace 20 años lo demostré en sistemas de producción (plantas de manufactura) en mi libro La Meta. Luego demostré esta aproximación en sistemas basados en proyectos en Cadena Crítica. El mercadeo/estrategia de las compañías está en No Fue la Suerte. Si ud. lee estos libros, muy probablemente, estará de acuerdo con que las conclusiones son puro sentido común, a pesar de esto son contrarias a nuestra práctica común. Además, si ud. es uno de los gerentes que lo pone en práctica, tiene una experiencia de primera mano de los impresionantes resultados y el sorprendente poco tiempo en el cual se consiguen.

Todavía, ¿es una Visión Viable posible para su compañía?¿Es posible llevar a su compañía a tener, en menos de cuatro años, utilidad neta anual igual a sus ventas totales anuales actuales?

Los obstáculos parecen insuperables. Por ejemplo: es obvio que este salto cuántico en la utilidad es imposible sin un enorme incremento de las ventas. Un enorme incremento de las ventas solo puede ser logrado si la compañía tiene una nueva oferta que sea irrechazable por sus mercados. ¿Puede existir una oferta de este tipo?¿Puede la compañía entregar tal oferta?¿Qué inversión necesitaríamos? E incluso si se puede hacer, ¿será capaz el equipo de gerencia de implementar y sostener tal cambio?

En estas páginas (pocos minutos) no puedo responder estas preguntas (y muchas más). Pero si ud. me acompaña por un día creo que podrá obtener suficientes respuestas convincentes para seguir mi propuesta de negocio.